Версия для печати
Хат жолдау
Однажды кто-то подведет итог и вашей карьере. Будете ли вы лишь одним из звеньев в гигантской обезличенной сети контактов? Или вас будут помнить как человека, который служил людям и вносил большой вклад, отдавая лучшее, на что он был способен... (С.Кови, «Суперработа, суперкарьера»)
Основные тезисы:
- Главное достижение менеджмента ХХI века - повышение производительности интеллектуального труда
- Эффективное руководство – управление на основе миссии, ценностей организации
- Шесть стилей управления организацией
Начиная публикацию, отметим, что она посвящена не столько вопросам права, сколько проблемам управления людьми. В материале представлены извлечения из работ известных экспертов в области менеджмента. Они предложены для убедительности идей и ознакомления читателей с результатами исследований.
Наверняка многие из нас в той или иной степени ощущают на себе влияние практики управления в организациях. Причинами, побудившими нас к публикации статьи, стали наблюдения издержек управления в госорганах, часто участвующих в суде, а также личный опыт взаимоотношений внутри корпорации.
Данная статья это попытка понять причины проблем в управлении людьми в организациях. К предпосылкам сложностей в этом вопросе мы относим недостаток знаний об управлении в современных условиях, что влечет утрату гибкости в работе и снижение эффективности труда. Об этом всем ниже.
В июньском номере журнала «ZАNGER» опубликован доклад итальянского судьи Джакомо Оберто, в котором автор критически высказался о жесткой пирамидальной структуре судебной системы. Работая над переводом этого доклада, мы задумались о причинах и выходе из ситуации, негативно влияющей на независимость судей.
Современные исследователи, в т.ч. Дарон Аджемоглу (Массачусетский технологический институт) и Джеймс А. Робинсон (Чикагский университет) отмечают - устойчивых успехов в повышении национального благосостояния добиваются страны с инклюзивной системой управления (поддерживающий плюрализм, расширение прав, верховенство закона и т.д.).
На основе достижений независимости в нашей стране также акцентируется внимание на повышении эффективности госорганов, развитии политических институтов и гражданского общества. К числу условий для решения этих задач следует отнести вопросы менеджмента в госорганах.
Всемирно известный ученый, экономист Питер Друкер (1909-2005) в своей книге «Новые реальности» (1988) отметил, что менеджмент как система управления применим не только в сфере бизнеса, но и в некоммерческом секторе. «Ни одна организация не может обойтись без менеджмента, без управления – независимо от того, использует ли она этот термин» писал он. Безусловно, инструменты менеджмента востребованы в управлении госорганами, так как во всех случаях речь идет об управлении людьми.
О воплощении менеджмента на высшем уровне в управлении государством и в политике высказался Коносукэ Мацусита (1894 – 1989), выдающийся японский предприниматель и общественный деятель, основавший корпорацию Matsushita Electric (Panasonic Сorporation), Институт Государства и Управления Мацуситы.
В книге «Задачи менеджмента в ХХI веке» (1999) П. Друкер отметил: если важным достижением менеджмента ХХ века было повышение производительности физического труда, главным достижением менеджмента ХХI века должно стать повышение производительности умственного труда. «Для развитых стран это даже не задача, а насущное требование, от которого зависит само их существование».
Не без оснований эксперты подчеркивают, что главной ценностью любой организации являются не оборудование, а люди. Особенно это убедительно звучит в современный период перехода от индустриальной эпохи в эпоху информации и знаний. Так каковы особенности эффективного взаимодействия руководителей и работников?
По мнению П. Друкера взгляд на работников как на традиционных подчиненных, сформировавшийся в начале ХХ века, сегодня безнадежно устарел. «Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь после того, как работник изучит свое направление деятельности и свои должностные обязанности, он будет знать о своей непосредственной работе больше начальника – иначе от такого работника не будет никакой пользы. Более того, работника умственного труда принимают на работу именно при условии, что он знает о своем деле больше кого бы то ни было в организации» [Друкер П., 2008, с. 107].
«В современных учреждениях взаимоотношения «начальника» и «подчиненного» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалиста, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, также как и дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе... Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга» [Друкер П., 2008, с. 109].
Работники умственного труда (в их числе госслужащие) непосредственно не производят материальных ценностей. Умственный труд предполагает работу с информацией, идеи, оценку, принятие решений. В свою очередь функция госслужбы часто сводится к регулированию и оказанию услуг. Следует отдавать отчет, что состояние управления в госорганах в конечном счете решительно влияет на качество жизни людей. Соответственно, эта работа требует особого интеллектуального подхода.
Эффективность умственного труда во многом зависит от организации работы, лидерства руководителей и работников. Однако в различных публикациях об управлении отмечается склонность руководителей к авторитарному (деспотичному) стилю работы, жесткой иерархии. По нашему мнению, такая тенденция связана с изначальным стремлением индивидуумов к доминированию. Но исследования показывают - авторитарный стиль управления самый малопригодный. Распространенность этого стиля чаще является следствием недопонимания природы человека, его сознания. Жесткий стиль управления организацией может приносить кратковременный эффект, возможно определенную выгоду. Однако этот стиль не обеспечит подлинный, устойчивый успех организации, удовлетворенность работников и потребителей. Это объясняется многочисленными негативными издержками данного метода.
В книге «Практика менеджмента» (1954) П. Друкер подчеркнул: «Руководство на основе принуждения не просто неэффективно – оно вредно. Единственно очевидным результатом «политики кнута» становится массовое увольнение работников, так что руководителям приходится самим набирать свои письма.
В организации, где исповедуют принципы руководства на основе принуждения, работники либо пренебрегают прямыми обязанностями в угоду очередной "прихоти" шефа, либо втихую саботируют указания руководства, занимаясь своими прямыми обязанностями. В любом случае, в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка.
Руководство на основе принуждения служит очевидным признаком растерянности. Это очевидное проявление некомпетентности. Это свидетельство того, что руководители не умеют планировать работу. Но, главное, это свидетельствует о том, что компания не знает, чего ожидать от своих менеджеров, а те, не зная, как правильно управлять своими подчиненными, дезориентируют их» [Друкер П., 2008, с. 147-148].
В книге «Эффективный руководитель» (1966) П. Друкер пишет: «деятельность многих руководителей, к сожалению, характеризуется нисходящей тенденцией. Для них текущие усилия важнее результатов. Их больше всего волнует, что организации... «обязаны» им предоставить и что должны для них сделать. А более всего, эти руководители озабочены властью и полномочиями, которые они лично «должны иметь». Поэтому их труд становится неэффективным... Сотрудник, который сосредотачивает всё своё внимание исключительно на текущих усилиях и постоянно подчеркивает свои полномочия и власть, - это всего лишь подчиненный, какими бы высокими не были его должность и статус в организации».
Рассуждая о новой парадигме менеджмента, автор делает следующие выводы: «Людьми не надо «управлять». Задача – направлять людей. Цель – сделать максимально эффективными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» [Друкер П., 2007, с. 109].
Другой эксперт в области менеджмента - профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер в книге «Впереди перемен» (в списке 25 самых влиятельных по версии журнала «Time») перечислил факторы, тормозящие успешные изменения в организации: замкнутость корпоративной культуры, парализующая бюрократия, консервативная политика руководства, низкий уровень доверия, плохая работа в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств руководителей, боязнь и неприятие новаторства и изменений.
Д.Коттер подчеркивает: «Люди, приученные мыслить категориями субординации и контроля, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов… Административные структуры и недостаточный уровень подготовки менеджеров сдерживают работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Это вполне объяснимо, учитывая, как мало менеджеры знают о распределении полномочий. Об успехе преобразований объявляют преждевременно из-за привычки планировать работу на короткие отрезки времени... Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители…редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций».
Далее, он отмечает - чисто силовой метод препятствует позитивным преобразованиям, осуществление которых «требует от людей творческого подхода, готовности жертвовать, преданности делу… ни одно из этих качеств не совместимо с принуждением» [Коттер Д., 2019, с. 55-56].
«В XXI веке на удачу смогут рассчитывать лишь те организации, которые будут пестовать будущих лидеров. Потеря талантливых людей или использование их не по назначению обернутся прямыми убытками в условиях быстрых изменений, и чем дальше, тем больше. Успешное развитие лидерских качеств, в свою очередь, требует более плоских, «сбросивших жирок» управленческих структур наряду с внедрением культуры, характеризующейся ограниченным контролем, в которой приветствуется оправданный риск. Ситуации, когда талантливым работникам поручают мелкие задачи и при этом устанавливают над ними мелочный контроль, будут приводить только к негативным последствиям» [Коттер Д., 2019, с. 257].
Таким образом, Д.Коттер рекомендует: сглаживать иерархические пирамиды, возлагая на руководителей управление изменениями (прим. - развитие перспективы), большую часть управленческих функций делегировать структурам ниже, проявляя терпимое отношение к действиям, связанным с риском [Коттер Д., 2019, с. 259].
«Организация, в которой широко распределена управленческая ответственность (что предполагает иерархию облегченного, плоского типа), всегда располагает существенно большими возможностями для маневра по сравнению с той, где велика доля менеджеров среднего звена, не желающих никаких изменений. Лишь одно это обстоятельство вынудит вводить делегирование полномочий в ближайшие десятилетия и не считаться ни с какими отговорками» [Коттер Д., 2019, с. 262].
Автор считает, что организации нуждаются в сочетании: лидерства (видение, миссия, ценности) и менеджмента (организационная работа, контроль). Для преуспевающей организации предлагается концепция «коллективного лидерства»: команды лидеров - единомышленников из руководителей и работников нового типа [Коттер Д., 2019, с. 268].
Американский писатель, психолог, исследователь эмоционального интеллекта Дэниел Гоулман в статье «Лидерство, приносящее результаты» (журнал «Harvard Business Review») выделил шесть стилей управления: авторитарный, авторитетный (лидерский), товарищеский, демократичный, образцовый, обучающий.
По оценке экспертов авторитарный (диктаторский) стиль, основанный на беспрекословном подчинении, самый неэффективный. Причина в том, что он наносит вред инициативе, снижает энтузиазм и стимул к работе, подрывает профессиональное достоинство и осознанную ответственность [Гоулман Д., 2020, с. 14]. В большинстве случаев авторитарный стиль снижает подлинное качество работы, нанося ущерб организации, ее работникам и потребителям.
По мнению эксперта в порядке исключения авторитарный стиль может быть применимым редко, лишь в условиях форс-мажора, абсолютной необходимости и неэффективности иных мер. Но даже в подобной обстановке рекомендуется его крайне осторожное применение в силу губительных последствий.
Остальные пять стилей управления характеризуются позитивным влиянием на климат в организации. Они отличаются различной степенью благотворного воздействия.
Самый эффективный - авторитетный (лидерский) стиль управления. Считается, что он способствует улучшению всех аспектов климата в организации. Авторитетный лидер содействует формированию видения, миссии, ценностей организации и их реализации. Авторитетный лидер олицетворяет эти ценности. Он мотивирует сотрудников, делегирует им свободу в достижения целей, поощряет новаторство, разумный риск, укрепляя преданность организации [Гоулман Д., 2020, с. 18]. Этот подход способствует развитию организации, повышая ее производительность.
Товарищеский стиль управления отличается концентраций на человеке и его чувствах с максимальным стремлением к удовлетворению нужд сотрудников, доверию и гармонии в команде. Считается, этот стиль востребован для восстановления доверия и консолидации [Гоулман Д., 2020, с. 21-23].
Демократичный стиль управления выделяется активным вовлечением сотрудников в управление, консенсусом и убеждением. Данный стиль идеален в ситуации неопределенности, поиска идей [Гоулман Д., 2020, с. 26-27].
В сравнении с предыдущими тремя позитивными управления образцовый стиль управления рекомендован ограниченно. Он характеризуется одержимостью руководителя работать быстрее, лучше с применением санкций к неуспевающим. Этот стиль разрушает климат изматыванием. Он рекомендован лишь в команде увлеченных работников высокой квалификации, не требующих руководства [Гоулман Д., 2020, с. 28-29].
Метод руководства в роли лидера-тренера, помогающего сотрудникам определить сильные и слабые стороны, характеризует обучающий стиль управления. Этот стиль актуален при стремлении к совершенствованию сотрудников, но не подходит при недостаточности опыта самого лидера или нежелании работников [Гоулман Д., 2020, с. 31-32].
Автор отмечает - самая здоровая и благоприятная обстановка в организациях достигается при владении руководителем четырьмя и более стилями управления, умении чутко и гибко корректировать стиль в зависимости от ситуации и людей [Гоулман Д., 2020, с. 33].
Многое из вышесказанного актуально для нас. Работа госслужащих не должна основываться на пронизывающем страхе, слепом выполнении указаний при игнорировании обоснованных запросов и нужд общества. Организация работы госслужащих нуждается в реализации миссии, ценностей и принципов службы, ответственном и честном исполнении долга.
По нашему мнению, это оправданно и для судебной системы, в которой особое место занимает принцип независимости. Независимость судьи это не привилегия в личных интересах судьи, а условие обеспечения верховенства права. Соответственно, нарушение этого принципа может свидетельствовать о злоупотреблениях и превышении власти.
Хорошим подспорьем в устранении проблем управления судебной деятельностью может стать «Международная структура по совершенствованию судов», разработанная Международным консорциумом по совершенствованию судов. Об этой методологии мы постараемся рассказать в одной из следующих публикаций.
Надеемся, что представленные материалы будут полезными для совершенствования как в сфере госслужбы, так и бизнеса.
Список использованных источников:
- Оберто Д. Независимость суда и имплементация Всемирной Хартии судьи: вопрос о внутренней независимости. ZANGER, № 6 (227), 2020.
- Аджемоглу Д., Робинсон Д. Почему одни страны богатые, а другие бедные. Происхождение власти, процветания и нищеты. М.: Издательство АСТ, 2017, с. 567.
- Послание Президента Республики Казахстан от 5 октября 2018 года «Рост благосостояния казахстанцев: повышение доходов и качества жизни», Послание Главы государства народу Казахстана от 2 сентября 2019 года «Конструктивный общественный диалог – основа стабильности и процветания Казахстана».
- Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008, с. 25, 373.
- Мацусита К. Философия менеджмента. М.: «Альпина Паблишер», 2018, с. 9.
- Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: «Издательский дом «Вильямс», 2007, с. 185, 214.
- Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер; Эксмо, 2019, с. 81-82.
- Коттер Д. Впереди времени: Как успешно провести организационные преобразования. М.: «Альпина Паблишер», 2019, с. 43.
- Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты. Управление персоналом. М.: Альпина Паблишер, 2020, с.12.
- Статья 1 Всемирной Хартии судьи (опубликована в № 6 (227) «ZАNGER», размещена на веб-ресурсе UNODC.
- International Consortium for Court Excellence (ICCE) http://www.courtexcellence.com/
